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需求评审前、中、后三阶段都该做好哪些准备?
发表评论 来源:本站 编辑:baihua 日期:2018-09-16

  需求评审目的是让项目的参与者(这里主要指研发测试)能够快速理解产品的意图,认可采用的方案。那作为产品经理,需要注意哪些事情,才能让一个需求评审能够高效的完成呢?

  不管是新手上路,还是老司机开车,在需求评审过程中,相信都碰到过上面的情况。为了让效率更高,目标明确,我们可以在评审前、评审中和评审后做相应的准备:

  如果是一个商业产品需求,请和你的业务方认真推演产品要解决的问题。注意要抠出业务方要解决的问题,而不是问业务方“你要不要这个功能?” 作为产品经理,你要相信自己的产品设计能力,业务方提供的产品方案可以作为参考,不能作为指南。

  如果一个是工具类的产品或者体验层面的优化,请认真分析各个方案背后的用户心理变化,同时准备好相关数据佐证你的假设。评审上可能用得到

  仔细推敲产品方案,是否有考虑过还有其他的方式可以解决问题,不同的方案优缺点各是什么。

  提前找到此项目对应的技术负责人,认真的和他们沟通你的方案和想法,技术的小伙伴们不是被动的执行者,让他们参与到你的前期设计中来。

  请去掉“我是产品经理,我比你懂市场,我比你懂交互,我比你懂人性”的帽子,很多技术小伙伴真的比你懂。

  如果之前评审经常出现表达混乱,说的意思别人不容易懂。你可以再辛苦点,准备好一份评审大纲

  仔细review你的需求文档,是否各个细节都考虑到了,尤其是异常的情况,和其他系统有依赖影响的情况。不然测试的同学会把你问的哑口无言

  1)参与评审的技术,他们的关注点可能各不相同。有的擅长剖析你的需求动机业务目标(大部分的技术leader会关心)、有的擅长追求细节(比如测试同学)、有的喜欢带偏话题(在你评审的时候,可能他们会提一个其他的话题)、也有的喜欢用“教导你”的口吻“教你”做怎么产品,还有各种各样

  2)需求开始,可以先讲清楚你的业务背景,确保大家理解的前提下再带入你的方案。然后记得要阐述为什么要用这套方案,而不是其他方案。这两件事情需要在开始就说的很清楚,讲完后可以停顿让大家提业务背景和方案的问题。这里要掐断那些喜欢问交互细节,逻辑细节的问题。

  这一步骤的重点是要说清楚发生了什么问题,为什么这么干而不是那么干——这样不至于在后续的环节里,又有人提回来质疑你的需求背景

  3)复杂的问题,考虑用一些流程图,再结合“总分总”的方式。可以先说明白整理步骤,先做什么,再做什么,最后做什么。然后再按步骤细评各个环节的细节,都评完后再阐述一下总的流程。

  4)注意话题不要被带偏。在过程中,出现某个同学说“唉,之前有个XX也是类似的问题,还没解决”。这个时候作为产品经理,应及时掐住话题源头,可以说这个问题待会私下讨论。

  5)新人控不住节奏的时候,可以求助会议上稍微资深的技术大大来控制节奏。   “这个问题好像和本次评审无关,李大大我们会后再聊这个,你看怎么样?”——李大大可能是个技术总监。

  6)你也会遇到喜欢爆粗口的技术。“我操,这有个屁用啊!”“你是不是脑残啊!”  我们要控制好自己的情绪,因为这个粗口的背后,他们想表达的意是:“这样设计是不是不对”?只是加了一个感叹词嘛。听他们把背后的原因说出来,不建议用“为什么没用啊?”“这样挺好的啊”“我靠,你才脑残”来正面回应他们的感叹词,这会让气氛更尴尬,后面的评审更难进行。可以问“是有什么问题吗?”“方案哪里不合理?”

  7)“这个不好做”、“实现不了的”。遇到技术们这样的回应时,绝大情况下是背后有一个巨大的开发量。不建议直接驳斥“这个还这么麻烦啊?”“很简单的啊,这样搞搞就行了啊”。我们需先权衡是否值得这样的投入?如果的确是一个很重要的业务卡口,可以表达清楚这件事的严重性,就算开发复杂,需要较多的时间也可以接受。

  最后一句,你得让技术感受到你是要做好产品的,不是完成任务的(自行体会)。希望可以帮到你~

  本文由 @嘿嘿Beta  原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

  补充几个 1.没见过你这么奇葩的设计 2.你们不要凭空想象,多参考别人的 3.你说这样我们就这样做,根据你的来(这个真是狠啊,我完全无招)

  最近遇到这样的一个客户,客户那边派了一个交接人和我对接,然后我完全按照那个人的意思以及合同上面的规定完成了初审功能设计,结果功能评定的时候,我发现他们领导和那个交接人的想法有一半是不同,因此聆听他们领导在会上说的需求时我感到特无语。。。目前已经找到了解决方法,既不想多做超出合同范围内的工程,也不想弄得东西是真正的客户不需要的

  深有同感,特别是大公司客户,除了对接人的领导意见不同,还可能遇到领导的领导又有不同意见的情况,或者也有可能对方内部斗争,跟这个产品做得怎么样根本没有关系……

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